Сурен Самарчян: В разных ситуациях работают разные методы

Кстати, вчера вечером был отличный мастер-класс Сурена, я ради него даже пожертвовала круглым столом Яндкса - очень уж мне актуальны вопросы управления и работы с людьми.

Ситуационное лидерство в Agile

Что делать, если сроки сжатые и критичные, нет права на ошибку?

С разными людьми, разного уровня опыта и подготовки, работают разные методы:

Говорить как,
Говорить, и объяснять
Давать возможность самому принимать решения
Не мешать

В зависимости от того, что вы делаете - вы можете использовать разные подходы.

- Процессно-ориентированный для понятных причинно-следственных связей.
- Если эта связь понятна только ретроспективно - то надо учитывать все вероятности.
- В ситуации хаоса вообще ничего не ясно, и любая стратегия может быть и выигрышной, и проигрышной. Главное - любыми методами навязать порядок, а потом

уже думать об оптимальной стратегии.

Ситуация сжатых критичных сроков обычно бывает в стартапах. Не выпустите проект - его придется закрыть.

Большие компании тоже пытаются так работать, потому что это эффективно.

Сроки при этом на грани реальности. Вроде бы, SCRUM - лучшее решение.

Пактически все, кому важна скорость - вводят SCRUM.

Что такое SCRUM?
1. Поделить всех на полные команды, а не на функциональные отделы
2. Поделить проект на фичи
3. Поделить время на итерации. Например, 2 недели.
4. Планироавние - выбор приоритетных фич на эти 2 недели - демо: проверка вместе с заказчиком, получение фидбэка - ретроспектива, обсужджение процессов.
следующие 2 недели.
5. Мини-циклы каждый день.
6. Роли:
Владелец продукта - отвечает за бизнес
Скрам-мастер - отвечает за процесс
Все остальные.

Проблема в том, что
- В конце итерации может быть не выполнена задача.
- В начале итерации хадачи неготовы
- Много бессмысленнцых споров
- Каждый занимается своей задачей, и самая важзная может не делаться
- Сама команда не решает проблемы

А сроки жесткие и задача должна быть решена.

Опыт MySpace
Правила Скотта Дауни - шоковая терапия, которая командам не нравится.

- Длина итерации одна неделя
- Определение Done и Ready делается не командой, а мастером
- Оценки в Story-points
- Определенный формат доски
- Работа по приоритетам

Чтобы можно было поменять хотя бы одно правило:
- Определенный уровень продуктивности (в два раза ботльше, чем в начале)
- Последние 3 итерации успешны
- Есть бизнес-причина, а не просто “нам неудобно”

Приемы, работающи за счет того,
- Правила строго выполняются: на митингах стоят, опоздавшие штрафуются
- Решение важных для команды прблем
- Взять на себя всю бумажную работу (постепенно приходили и начинали помогать - значит, пора уходить)
- Velocity - сумма оценок сделанных фич
- Demo/Retry/Planning - 10%. 4 часа. один большой митинг
- Способствование самоорганизации команды.(Что-то происходит не так, можете сказать, что?)

Результаты Скотта Дауни:
- Вначале командам изменения не нравятся, но потом, по достижению целей и появлении возможностей, процесс кломандами не менялся
- Для всех 10 команд через 8 недель продуктивность увеличилась в 2.4 раза.

Слабая Скрам-команда: 2 фейла подряд, но нет права на ошибку

Очень велико искушение перейти на WaterFall. Или - оставляем SCRUM

- Итерация 3 дня
- Директивно определяется Ready и Done
- Команда не меняет правил, пока не стала сильной и успешной.

Дополнения к правилам Скотта - акцент на качество, много работы для лидера. Лидер работает с командой и людьми.

Если у вас есть какая-то проблема, не стесняйтесь найти самого лучшего в мире человека и у него проконсультироваться.